Технология «Universal Key»

ДИРЕКТОР. «СКОРАЯ». ИНФАРКТ.

Недавно, одного нашего знакомого директора «скорая» увезла с инфарктом, прямо с рабочего места. Ему всего лишь 37 лет. Он не исключение, а, скорее непривычное правило. К сожалению, инфаркты и инсульты в последнее время очень сильно «помолодели». Мы, как консультанты, работающие с владельцами бизнеса и руководителями, знаем это очень хорошо.

1. ДВОЙНОЕ ДАВЛЕНИЕ.

В настоящее время рынок стал очень динамичным. Это заставляет владельцев бизнеса грамотно управлять организацией и разворачивает бизнес при этом в сторону потребителя, давая ему самое лучшее, то есть он заставляет компании слышать «голос» меняющегося рынка, слышать «голос клиента» и быстро реагировать.

Поэтому любому предприятию необходимо меняться в унисон с рынком. Его объемы сократились, происходит перераспределение долей рынка между игроками. И чтобы сохранить хотя бы свою долю, предприятие должно улучшать качество работы с клиентом, меняясь изнутри.

Изменения могут быть самые различные: поставщики резко меняют условия поставки (цены, уменьшение сроков консигнации, требование увеличения объемов поставок), потеря брендов, выход на рынок новых конкурентов, сокращение расходов и статей затрат, изменение системы обслуживания, перемещение сотрудников по карьерной лестнице и т.д.         

Внедрение требуемых изменений вызывает у владельцев бизнеса и руководителей огромное физическое и нервное напряжение, что приводит, в конечном итоге, к эмоциональному выгоранию и больничной койке!!!

РИСУНОК №1

Как видно из 1-го Рисунка, владельцы бизнеса и руководители испытывают постоянное двойное давление.

Давайте разберемся, как его избежать.

Объективно, изменения рынка надо принять, так как это неконтролируемый нами фактор.

Что же является контролируемым фактором?

Все, что происходит внутри Вашей компании, а значит, и сопротивление персонала организационным изменениям. Именно с ним мы, как консультанты и работаем, когда помогаем владельцам бизнеса и руководителям внедрять организационные изменения.

На сегодняшний день на постсоветстком пространстве управление организационными изменениями происходит по следующей схеме

РИСУНОК 2

Руководитель или владелец бизнеса, который интуитивно чувствует и понимает необходимость изменений, приглашает внешних консультантов.    

Он, как заказчик, ставит перед консультантами задачи, оговаривает условия, сроки исполнения, сумму гонорара.

Далее консультанты работают над решением поставленных перед ними задач, готовят план мероприятий с рекомендациями и выходят с предприятия.

И вот наш уважаемый директор предприятия (владелец бизнеса) остается один на один с этими документами.

В рекомендациях консультантов написаны такие слова и выражения: «необходимо сделать то-то», «важно устранить вот это», «необходимо изменить такие-то бизнес - процессы». Заказчик все это читает, понимает, что это нужно делать, и пробует это делать самостоятельно.

Но у него ничего не получается. Так в жизни происходит.

Владельцы бизнеса и руководители отдают распоряжения руководителям подразделений.

В кабинете генерального директора последние принимают это под козырек (при этом энтузиазмом не горят), но когда выходят из приемной, тут все и начинается: они первые из тех – кто не желает быть проводником этих изменений.

Более того, они формируют у персонала протестное настроение, манипулируют людьми таким образом, что сопротивление идет от рядовых работников, а не от них.

Далее, ссылаясь на это напряжение, так называемые «проводники изменений» рекомендуют руководителю остановить процесс внедрения изменений, пока не поздно.

БЕДНЫЙ ДИРЕКТОР, как ему сейчас тяжело: ведь он заплатил немалые деньги консультантам, потратил 3-6 месяцев, ожидая рекомендации экспертов, а в результате … сам лично останавливает процесс внедрения изменений, более того, у него формируется психологическая установка «внедрение изменений – это мощный дискомфорт».

РИСУНОК 3.

Психологическая установка Владельца Бизнеса и Руководителя после попытки самостоятельного внедрения изменений

При этом предприятие откатывается назад, авторитет руководителя или владельца бизнеса в глазах подчиненных падает, обесценивается.

Давайте рассмотрим причины, по которым руководители останавливают процесс внедрения изменений.

Причины, по которым руководители останавливают процесс внедрения изменений:

  1. Основная причина – отсутствие психологической подготовки владельца бизнеса, руководителя к процессам изменений;
  1. Сопротивление изменениям со стороны персонала;
  1. Неумение руководителя управлять организационными процессами в переходный период, вследствие чего у него возникает страх (уход от конфликтов, либо их  вуалирование).

А вот теперь закономерно возникает вопрос:

Можно ли все-таки эффективно провести предприятие через организационные изменения, с одной стороны - не попадая на больничную койку, а с другой стороны – обеспечив устойчивость Вашей компании?

2. НЕВОЗМОЖНО ПОСТАВИТЬ КАПЕЛЬНИЦУ ПО ТЕЛЕФОНУ…

Мы владеем достоверной информацией о том, что основная часть консалтинговых фирм, работая с внедрениями организационных изменений, общается с Заказчиком сессионно,  появляясь на предприятии Заказчика, примерно один раз в 10 дней.

Уверены, что это некачественная, поверхностная работа, потому что при таком подходе невозможно отслеживать процессы внутригрупповой динамики и своевременно корректировать их.

Алгоритм работы здесь такой: консультанты дают задание самому Заказчику и его подчиненным сделать то и то к такому-то сроку (например, запускают различного рода анкеты), приходят через полторы недели, как им кажется за результатом, а его нет!

Практика показывает, что как только консультанты переступают за порог, все их задания сразу же забываются, никто не горит желанием их исполнять.

И сам заказчик, и представители управленческого звена хотят ясного понимания задач, видения конечного результата, а это рождается из постоянных контактов с консультантами,  но консультанты через 1,5 часа уже уходят, и заказчик остается со своими незаданными вопросами и неполученными ответами.

То есть при таком подходе консультанты не находятся внутри процесса, что является основой для качественного внедрения изменений. 

Если провести аналогию, то можно сказать, что невозможно на расстоянии, тем более, по телефону, поставить пациенту капельницу. Медицинская сестра должна видеть пациента, посмотреть его назначение, измерить ему давление, узнать о переносимости тех или иных препаратов.

Поставив капельницу, она обязана держать пациента под постоянным контролем,  разговаривать с ним, осуществлять обратную связь, внимательно отслеживая его  состояние. 

Только в этом случае обе стороны будут сохранять покой и уверенность, что все процедуры проходят в нормальном, рабочем режиме, и будут уверены в конечном результате.  

3. «СИСТЕМУ НАДО МЕНЯТЬ …»

Суть нашей технологии «Universal Key» заключается в том, что когда мы заходим на предприятие, то сопровождаем его от постановки цели до полного внедрения требуемых изменений, т.е. мы, как консультанты, не бросаем компанию-заказчика на полпути, а идем с ней до конца! Мы работаем в компании 3-4 месяца, как штатный персонал!

Мы находимся в процессе от начала до конца, работая системно.

При этом единственной целью управления организационными изменениями, которую мы вместе с заказчиком ставим, является выявление ключевой проблемы и ее устранение.

Ключевая проблема, по сути, является первопричиной многих остальных проблем. При устранении следствия первопричина остается, и более того, стимулирует появление новых проблем. И так - по кругу.

РИСУНОК 4.

Почему наша технология называется «Universal Key» («Универсальный ключ»).

Ключом к управлению изменениями является замещение психологической установки владельцев бизнеса и руководителей с «внедрение изменений = дискомфорт» на психологическую установку «развитие = творчество».

РИСУНОК 5. КЛЮЧ

Именно замещение психологической установки с негативной на позитивную является гарантией проведения Вашей компании через организационные изменения. Без этого ключа просто невозможно внедрять какие-либо изменения. (Без поддержки консультанта самостоятельно это сделать практически невозможно – это проверено).

Универсальность же этого ключа заключается в свободе выбора:

А) инструментов диагностики ключевой проблемы;

Б) оптимального варианта ее решения с обязательным включением персонала в поиск;

В) стилей управления и поведения адекватно ситуации и состоянию внутригрупповой динамики.

РИСУНОК 6. Универсальность

Таким образом, при помощи технологии «Universal Key» возможно найти и сформировать такое устойчивое состояние организаций, которое закрепляет их состояние в точке силы. 

Технология «Universal Key» является времясберегающей технологией, так как получение гарантированного результата обеспечивается в общей сложности в течение 3-4-х месяцев.

Если говорить о коммерческом сегменте, то данная Технология повышает товарооборот коммерческих предприятий на 30% за счет оптимизации внутренних ресурсов предприятия.

Если условный товарооборот компании составляет 20 млн. тенге, то легко посчитать его прирост через 3 месяца - с плюсом в 30%!

И наконец, самое главное правило, владелец бизнеса или руководитель должен активно участвовать в процессах внедрения изменений.

То есть, систему надо менять с изменения психологической установки владельца бизнеса или руководителя.

Многие руководители пытаются самоустраниться от процесса управления изменениями, действуя по принципу: «я Вам заплатил – Вы и работайте», т.е. по существу просто наблюдают за тем, как консультанты (специалисты, работающие по найму) проводят изменения на их предприятиях. В управление изменениями они активно не включаются.

Если такое происходит, то все работы по управлению изменениями мы прекращаем, потому что двигаться дальше без участия руководителя бессмысленно, так как это уже не системная работа.

О.П.Алина - разработчик технологии «Universal Key»;
Т.С.Сабитов - разработчик технологии «Universal Key».

Комментарии (0)

    Блог

    Мы «нырнем» вместе – и я не дам Вам утонуть или как не «отапливать улицу» пустой  болтовней? Мы «нырнем» вместе – и я не дам Вам утонуть или как не «отапливать улицу» пустой болтовней?

    Начинающие руководители всегда испытывают страх, когда им необходимо проводить производственные…

    Читать далее

    Белые шерстяные колготки или почему на собеседованиях я учу своих клиентов не смотреть сразу на дипломы кандидатов Белые шерстяные колготки или почему на собеседованиях я учу своих клиентов не смотреть сразу на дипломы кандидатов

    Две грустные профессиональные истории, когда кандидаты на входе не соответствуют вакансиям.

    Читать далее

    Супервайзер – это сержант, а слабый сержант никому не нужен Супервайзер – это сержант, а слабый сержант никому не нужен

    Слабый супервайзер – слабая дисциплина – слабая клиентская база – слабые продажи.

    Читать далее

    Как в «бурлака» превращается директор предприятия… Как в «бурлака» превращается директор предприятия…

    Сегодня очень многие руководители предприятий напоминают мне бурлаков, которых запечатлел знаменитый…

    Читать далее